Juhtimistegevuses tuleb tähelepanu pöörata, meeskonna kujunemisele ja meeskonnatööle. Meeskond tähendab väikest inimeste rühma, kes töötab koos ühise eesmärgi nimel. Võib esineda väga erinevaid töötajate gruppe, kelle koostöö on suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Probleemide lahendamiseks moodustatakse ettevõtte erinevate tasandite töötajatest probleemilahendusgrupid või kvaliteediringid. Lisaks nendele nn ametlikele gruppidele eksisteerivad ettevõtetes ka mitteametlikud huvigrupid ja sõprusgrupid. Mitteametlikud grupid võivad ametlikke gruppe täiendada või halvemal juhul neile vastanduda. Ettevõtte tugevust näitab sageli ka see, kuidas ametlikud ja mitteametlikud grupid omavahelises koostöös saavutavad paremaid või halvemaid tulemusi.
Meeskonda kokku panna pole üldjuhul raske, meeskonnatöö tagamine on aga juba tunduvalt keerulisem. Eduka meeskonnatöö eeldus on sellise organisatsioonisisese keskkonna kujundamine, kus tekivad ja püsivad usalduslikud, toetavad, austavad ning vastastikku sõltuvad töösuhted. Meeskonna liider peab arvestama, et ta ühelt poolt esindab ettevõtte eesmärke ja huvisid ning teiselt poolt teadvustab ja kaitseb meeskonna huve ettevõttes. Meeskondade tegevuses ja juhtimisel tähtsustuvad üha enam paljud eestvedamisoskused, mis tagavad meeskonna juhi ehk liidri tõhusa tegevuse: eesmärgi püstitamise oskus, visiooni ja missiooni loomise oskus, loovus, kommunikatsiooni ja isikutevaheliste suhete korraldamise oskus jne.
Meeskonna kujundamine eeldab ühistele väärtustele pühendunud grupi loomist. Üksnes erinevate teadmiste, väärtuste ja oskuste tasakaalustatud jagunemine meeskonnaliikmete vahel võimaldab luua tõhusa meeskonna.
Tavaliselt läbivad meeskonnad oma arengus viis etappi:
- loomisfaas,
- liidri poolt juhitud faas,
- konfliktifaas,
- rollide jaotumise faas,
- koostööfaas.
Meeskonna loomisfaasis tutvuvad meeskonnaliikmed üksteisega, täpsustavad ülesandeid ja määratlevad peamised tegevusorientiirid. Seejärel on liidri ülesanne tagada koostöö ja luua selleks soodsad tingimused. Järgneb konfliktifaas, kus püütakse haarata soodsamaid positsioone ja otsitakse liitlasi või luuakse samade huvide eest seisvaid gruppe. Konfliktide lahendamiseks kasutatakse sageli võimu. Järgnevas etapis saavutatakse üksmeel selle üle, kes on meeskonna liidrid, täpsustuvad meeskonnaliikmete rollid. Meeskonnaliikmete rolle on nimetatud väga erinevalt: ideede genereerija, kriitik, täidesaatja jne. Väikeste meeskondade puhul täidab üks inimene sageli mitut rolli, suuremates meeskondades on igal liikmel oma kindel osa. Enamasti ei määratleta neid rolle ametlikult, vaid need kujunevad välja meeskonnaliikmete isikuomaduste põhjal. Niisuguses protsessis kasvab meeskonnaliikmete ühtekuuluvustunne ja selle kaudu suureneb ka tõenäosus saavutada koostöös paremaid tulemusi.
Suhtlemine ettevõttes
Suhtlemise kohta ettevõttes kasutatakse sageli ka terminit kommunikatsioon. Selle valdkonna tähtsusele viitab see, et ettevõttes võib olla mitmeid ametikohti, mis on seotud suhtlemise ehk kommunikatsiooniga: kommunikatsioonijuht, suhtekorraldaja jne. Kommunikatsioon on informatsiooni, seisukohtade ja ideede edastamine teistele. Suhtlemise puhul on alati tegemist kahe poolega – sellega, kes infot edastab (saatja), ja sellega, kes informatsiooni vastu võtab (vastuvõtja). Sellise protsessi on väga olulised ka edastatud informatsioonist arusaamine, selle tõlgendamine ning aktsepteerimine. Sõnumi saatja soovib sõnumi vastuvõtjale midagi teatada. Ta peab valima viisi, kuidas sõnum edastada (silmast silma, zoomi vahendusel, telefonitsi, e-kirjaga, joonisega vms). Seejuures tuleb mõelda, kuidas info sõnastada või joonis kujunda nii, et vastuvõtja sellest õigesti aru saaks, kõige olulisemale erilist tähelepanu pööraks jms. Alati on oht, et midagi sõnastatakse nõnda, et seda võib erinevalt tõlgendada. Vastuvõtja ei pruugi teada mõne termini tähendust, midagi võib jääda kahe silma vahele jne. Eri kultuurides võivad samad märgid tähendada erinevaid asju. Isegi nii lihtne signaal nagu pea raputamine tähendab mõnes riigis jaatust ja noogutamine omakorda eitust. Ja näiteks „müra” võib olla müra nii otseselt (nt telefonikõne puhul) kui ka kaudses tähenduses – näiteks liigne, segadust tekitav informatsioon või teistest allikatest tulenev info (nt kuulujutt), mille tagajärjel sõnumi saaja võib seda tõlgendada teisiti, kui saatja soovis.
Personali värbamine ja juhtimine
Töötajad on ettevõtte suurim vara!” „Töötajad on need, kelle abil tulemusi saavutatakse!” Need ja mitmed muud väljendid rõhutavad, kui oluline on ettevõttele töötajaskond. Henry Ford on öelnud: „Kui minult võetakse ära kõik tehased ja põletatakse maani maha minu laohooned, suudaksin ma ikkagi kõik uuesti üles ehitada, kui mulle jäetaks alles minu töötajad!“
Ettevõtte töötajate kohta on kasutatud väga erinevaid termineid. Siiani on aegajalt käibel sõna „kaader“, tunduvalt rohkem on levinud termin „personal“. Viimastel aastate kasutatakse ka üha enam terminit „inimressurss“ (human resource), mis rõhutab töötajate olulist rolli teiste ettevõtte käsutuses olevate ressursside kõrval. Organisatsioonides, mis on keskendunud kõrgtehnoloogia ja teeninduse valdkondadele, on hakatud personali nimetama ka „partneriteks“. Siinses õppematerjalis on valdavalt kasutatud terminit „personal“, kuna sõna „töötajad“ kasutamisel kiputakse sageli ekslikult tarvitama ka lähedast sõna „töölised“, mis ei hõlma aga ettevõtte kogu töötajaskonda.
Ettevõtte edukus sõltub suurel määral sellest, millised on töötajate teadmised, oskused ja kompetentsid, kuivõrd motiveeritud on personal ning kuidas juhid suudavad personali kaasa haarata ettevõtte eesmärkide täitmisele. Ettevõte ootab oma töötajatelt töö tulemuslikkust, kompetentsust, loovust ja lojaalsust. Personali ootused on peamiselt seotud saadava tasu, karjäärivõimaluste ja staatusega. Neid aspekte peab arvestama nii uute töötajate töölevõtmisel (värbamisel) kui ka meeskondade juhtimisel ja suhtlemisel.
Värbamise- ja valikuprotsess
Värbamine on vajaliku arvu nõutavate oskustega töökohataotlejate ligimeelitamise protsess. Alustava ettevõtte jaoks tähendab värbamisprotsess äriidee teostamiseks vajalike inimeste leidmist. Tegutsevas ettevõttes muutub töötajate arv pidevalt, kord kasvades, kord kahanedes. Kui ettevõte kasvab, luuakse juurde ametikohti, kuhu on vaja täiendavalt töötajaid värvata. Ka ettevõttest lahkujate asemele tuleb uusi töötajaid otsida.
Värbamisele eelneb personali vajaduse prognoosimine, st otsustamist kas ja kuipalju on vaja uusi töötajaid. Mitmes ettevõttes tehakse seda mitteformaalselt, st strateegilise planeerimise käigus püstitatud eesmärkidest lähtuvalt püütakse kindlaks määrata vajalik töötajate arv ja nende jaotumine erinevatele ametikohtadele. Samas on ka organisatsioone, kus personali prognoosimine baseerub põhjalikul analüüsil, mille puhul kõrvutatakse ettevõtte personali võimeid ja oskusi potentsiaalsete uute töötajate oskuste ja võimetega ning seejuures kavandatakse sihipäraselt ka olemasolevate töötajate karjääri. Selle näiteks on mitmed juhtide arendamise ja juhtide järelkasvu programmid (Eesti Energia tippjuhi vahetamisel lähtuti järelkasvu programmi põhimõtetest jne).
Tööjõu kättesaadavust väljastpoolt organisatsiooni mõjutavad migratsioon, tööealiseks saavate elanike arv, pensioniikka jõudvate elanike arv, koolide ja ülikoolide lõpetajate arv, muudatused tööjõu struktuuris, tehnoloogia areng, konkureerivate tööandjate tegevus, valitsuse regulatsioonid jne. Ettevõtte sisemist tööjõupakkumist saab mõjutada koolitus- ja arendusprogrammide ning töötajate teadliku karjääri kavandamise kaudu.
Suurimaks probleemiks ettevõttele on vajaduste sobitamine värvatud personali oskuste ja võimetega ja seetõttu on värbamise protsessi tulemus ettevõtte jaoks väga oluline. Personali värbamise käiku on kujutatud joonisel 5.1.
Värbamisprotsessi esimene samm on värbamisstrateegia väljatöötamine. See tähendab, et tuleb otsustada, kas ettevõte kasutab ettevõttesiseseid värbamiskanaleid või otsib uusi töötajaid väljastpoolt ettevõtet. Samuti kavandatakse uute töötajate saamise ajakava, st värbamiskuulutuste avaldamine, kandideerimise tähtajad ja potentsiaalsete kandidaatidega kontakti võtmine. Kui värbamiskanalite valikul otsustatakse kõigepealt kasutada ettevõttesiseseid, siis tehakse vabale töökohale kandideerimiseks pakkumine mõnele oma töötajale, avaldatakse info vabanenud töökoha kohta ettevõtte intranetis või informeeritakse töötajaid meilitsi. Kui aga otsustatakse uut töötajat otsida väljastpoolt ettevõtet, siis koostatakse värbamiskuulutus ja avaldatakse see ajakirjanduses, koolide infostendidel või muudes kanalites. Teine samm on kandidaatide otsimine. Sel perioodil püütakse optimaalsete kulutustega saada võimalikult palju ametikohale sobivaid kandidaate. Kandidaatide leidmiseks saab lisaks ajakirjanduses avaldatud kuulutustele kasutada ka oma andmebaase nende inimeste kohta, kes on varem samast ettevõttest uut töökohta otsinud. Viimasel ajal on oluliseks kanaliks kujunenud ka elektroonsed töövahendusportaalid.
Kandidaatide sõelumise käigus võrreldakse kandidaatide oskusi ametikohal töötamiseks vajaminevate oskustega. Selles etapis jäetakse kõrvale ilmselgelt ebasobivad kandidaadid kes ei vasta ametikoha nõuetele. Kandidaatide hulga säilitamine tähendab, et sobivate kandidaatidega hoitakse ühendust ja neid teavitatakse pidevat värbamisprotsessi käigust. Potentsiaalsed kandidaadid kutsutakse vestlusele, teste tegema või kasutatakse muid valiku meetodeid (proovitöö jm).
Personali värbamise protsessile järgneb valiku tegemine, st otsustamine, kes kandidaatidest on ametikohale sobivaim. Valimine on sisuliselt ennustamine – mida täpsemalt on eelnevalt ametikohta analüüsitud, seda tõenäolisem on õige valiku tegemine. Üks personalispetsialist on öelnud: „Võib ju proovida õpetada jänest puu otsa ronima, kuid targem on selleks palgata üks orav.” Valiku käigus sõelale jäänud kandidaatidele tehakse pakkumine asuda tööle antud ametikohale ja nendega alustatakse läbirääkimisi töölepingu tingimuste üle. Kui valitud kandidaadile on tehtud ettepanek tööle asuda, siis pärast töölepingu vormistamist on järgmine etapp uuele ametikohale sisseelamine. Seejuures on nii juhtidel kui ka kaastöötajatel oluline roll, et aidata uuel töötajal tööülesannetesse sisse elada.
Nagu näha, on uute sobivate töötajate leidmine üsnagi keeruline protsess, kuid selle tulemustest oleneb suurel määral ettevõtte edukus. Seega – mida paremini on protsess kavandatud, seda tõenäolisem on ka selle ladus toimimine. Väiksemas ettevõttes, kus ei ole eraldi personalijuhti, täidab kogu personalivaliku protsessi mõni töötaja või juhtkonna esindaja.
Järgnevalt on taas toodud näitena erinevusi juhtimistavades, mis seostuvad personali värbamise, valiku ja muude personalitöö valdkondadega.
Personali koolitamine ja arendamine
Kiired muutused ühiskonnas ja inimestes endis on muutnud vähetõenäoliseks eluaegse töötamise ühes organisatsioonis. See on omakorda oluliselt suurendanud töötajate karjääri planeerimise tähtsust ja muutnud arusaamist karjäärist.
Karjäärina käsitletakse tänapäeval inimese tööpositsioonide vahetamist ehk ametikohtade jada, mida inimene läbib tööalases tegevuses ja millega kaasneb töö sisu muutumine. Karjääri planeerimine ei ole enam üksnes organisatsiooni ülesanne, kuigi organisatsioonile on personali karjääri planeerimine oluline eelkõige seetõttu, et olla tulevikus valmis ettevõtte personalivajadust rahuldama. Teiselt poolt aga kavandavad töötajad oma isiklikke karjääriplaane, millest sõltub suurel määral, kas nad soovivad ettevõttes edasi töötada või otsivad uusi võimalusi, et end mujal arendada. Seega on ettevõtted üsna huvitatud ka oma töötajate individuaalsetest karjääriplaanidest ja püüavad neid sobitada ettevõtte huvidega.
Viimastel aastatel on oluliselt kasvanud ettevõtete nõudlus kvalifitseeritud töötajate järele. Seetõttu ei ole ettevõtte hinnalisimaks ressursiks enam lihtsalt töötaja, vaid töötaja, kes tahab õppida ja areneda. Organisatsiooni jaoks on seega oluline välja selgitada, kuidas säilitada töötajate initsiatiivi ja loovust ning tagada nende jätkuv soov realiseerida oma oskusi ja teadmisi ühes ettevõttes.
Seega personali väärtus peitub töötajate oskustes, teadmistes, kogemustes, suhtumises ja pühendumises. Ettevõtte väärtust suurendab aga võime palgata, koolitada, motiveerida ja kinni hoida oma ala parimaid inimesi. Loomulikult on võimalik uusi töötajaid saada ka väljastpoolt, kuid sageli on otstarbekam koolitada ja arendada oma töötajaid. Seetõttu tuleb personali koolitamise (treenimise) ja arendamisega kokku puutuda igal ettevõttel. Uute teadmiste, arusaamade, oskuste ja hoiakute1 omandamisega seonduvad järgmised mõisted.
- Hariduse omandamine (tasemekoolitus) – laialdaste baasteadmiste ja – oskuste süstemaatiline omandamine koolis, kutsekoolis, kõrgkoolis jne, mis aitab inimesel elus mitmete sotsiaalsete rollide täitmisega toime tulla.
- Oskuste treening (tööalane koolitus) – konkreetse töö teostamiseks vajalike oskuste ja vilumuste omandamine täiendkoolituse käigus.
- Arendamine – tööandja poolt tingimuste loomine töötaja igakülgseks arenguks, keskendudes eelkõige organisatsiooni ja inimese tulevikuvajadustele. Sellega luuakse tingimused personali kvaliteedi tõstmiseks ja aktiivsuse kujundamiseks ning enesearendusvalmiduse suurendamiseks.
Tüüpiliselt omandatakse haridus enne tööleminekut. Seetõttu võivad ettevõtted tasemehariduse omandamisse suhtuda küll soosivalt, kuid enamasti siiski eeldatakse, et see on töötajast sõltuv otsus ja ettevõte ei pea sellele kaasa aitama. Kuid töötaja oskuste treenimisest ehk tööalasest koolitusest on ettevõtted väga huvitatud. Töötajate arendamisel on oluline, et seda tehtaks järjepidevalt, kuna vaid nii on võimalik töö efektiivsust tõsta. Edukad ettevõtted lähenevadki personali koolitamis- ja arendamistegevusele süsteemselt. See hõlmab koolitusvajaduste analüüsi, koolituse sisu hindamist, koolituse hoolikat planeerimist, koolituse läbiviimist ning töötajate arengu pidevat hindamist. Tavaliselt on vastavad põhimõtted väljendatud ettevõtte personalipoliitikas personali hariduse ja koolituse valdkonnas.
Koolitusvajaduse väljaselgitamist käsitletakse tavaliselt kolmel tasandil.
- Organisatsiooni tasandil analüüsitakse organisatsiooni tegevust ja selle puudujääke, mida saaks koolitusega kõrvaldada.
- Töökoha tasandil analüüsitakse teostatavaid töid ja püütakse koolituse kaudu tõsta personali tootlikkust ja kvaliteeti (vaatluse all on töökohal eeldatavad konkreetsed oskused ja uued töömeetodid).
- Töötajate tasandil analüüsitakse konkreetse töötaja tööd ja püütakse tõsta tema panust ja vajalikkust organisatsioonile (näiteks arvutikoolituse või keeleõppe vm kaudu).
Koolitusplaanide kavandamisel tuleb vastust otsida mitmele küsimusele.
- Keda tuleb koolitada?
- Milliseid pädevusi vajatakse?
- Kuidas koolitust korraldada?
- Milliseid tulemusi loodetakse koolitusest saada?
Küsimusele, keda tuleb koolitada, saab vastuse tavaliselt töötajatega peetavate arenguvestluste käigus, analüüsides töötaja vastavust ametikoha nõuetele, või ka töötajate sooviavalduste alusel. Kuna koolitusi pakutakse väga palju, siis iga ettevõte peab analüüsima, milliseid pädevusi ja oskusi on töötajatel kõige rohkem vaja arendada ning sellest lähtuvalt kavandama ka koolituste läbiviimist.
„Milliseid pädevusi vajatakse?“ on sageli keerulisem küsimus, mille vastus peab selguma ettevõtte strateegilistest suundadest. Mida täpsemini oskavad juhid püstitada eesmärke ja analüüsida erinevatele ametikohtadele esitatavaid nõudeid, seda kergem on hinnata ka ametikohale vajalikke pädevusi ja nende arendamist. Vastates küsimusele „kuidas koolitust korraldada?“ tuleb otsustada, kas saata üks töötaja või mitu töötajat koolitusfirmade pakutavatele avalikele koolituskursustele või on vaja koolitada suuremat gruppi töötajaid ja otstarbekas oleks korraldada koolitus ettevõtte siseselt. Ettevõttesisese koolituse plussiks on see, et koos õppinud grupi surve on uue mõtteviisi juurutamisel edaspidi kindlasti tugevam kui ükshaaval õppinute oma.
Koolituse korraldamisel on võimalik valida väga erinevate koolitusmeetodite vahel.
- Loenguvormis koolitust kasutatakse teadmiste edastamiseks suuremale hulgale töötajatele, näiteks koolituse algusetapis.
- Grupitöö on koosõppimise vorm, mille käigus toimub lahenduse otsimine väikestes gruppides. Leitud lahendus esitatakse kogu rühmale. Grupitöö ergutab rühma üldist intellektuaalset arengut ning motivatsiooni. Grupitööd kasutatakse tavaliselt selleks, et genereerida ideid, lahendada raskemaid ülesandeid ja tekitada meeskonnatunnet.
- Meeskonnatöö mäng on koolituse üks meetod, kus kaasatakse eri suurusega meeskondi. Koolitusmäng on interaktiivne harjutus, mis illustreerib tegevuse või juhtumi lahendamise varal koolituse teemat, aidates seda omandada ja kinnistada. Koolitusmängu peamine eesmärk on pakkuda praktilist kogemust ja tagasisidet.
- Muud meetodid mida kasutatakse erinevatel juhtumitel, näiteks töötaja juhendamine uute oskuste õpetamisel, simulatsioonide rakendamine oskuste või vilumuste kujundamisel jms.
Koolituse puhul on väga oluline ka töötaja tagasiside selle kohta, kuivõrd koolitus vastas ootustele ning kui palju koolitusel omandatust on võimalik tööprotsessis rakendada. Koolituste hindamiseks on mitmeid võimalusi – seda võib teha küsimustike, aruannete või ka vaatluste abil. Personali arendamine on laiem mõiste kui koolitus ja võimaldab ühendada töötaja arengu, koolituse ja karjääri juhtimise organisatsiooni nõudmistega tulevikus. Seetõttu mõistetakse personali arendamise all organisatsioonile vajalike töötajate ettevalmistamist ja koolitamist, nende teadmiste, oskuste ja võimete arendamist ning karjääri juhtimist. Personali arendamise eesmärk on eelkõige saavutada iga töötaja valmisolek ennast ise arendada ning tagada tema aktiivsus selles valdkonnas. Nii on võimalik tõsta töötajate professionaalset taset ning kujundada teadmiste ja oskuste pidevast täiendamisest huvitatud personal. Arendamise teine pool on töötaja areng, mille üheks alustalaks on õppimine. Õpitakse selleks, et tekiksid püsivad muutused käitumises ja teadmistes. Õppimine põhineb nii uue omandamisel kui ka varem omandatu kordamisel, mille abil saavutatakse suurem vilumus. Seetõttu ei piisa ainult teoreetilistest teadmistest ja oskustest, vaid olulist rolli mängivad ka kogemused.
Töötajate arendamiseks ja arengu toetamiseks kasutatakse üha sagedamini mentorlust. Mentorlus eeldab, et on olemas aktiivne mentii ehk õpilane ja talle sobiv mentor ehk juhendaja. Mentorluse puhul on väga oluline koostöövorm vestlus, mille käigus on aktiivsem pool mentii, kes esitab küsimusi ja arvamusi, millele mentor saab vastata. Ja seeläbi toimub tegelikult ka kahepoolne areng.
Personali motiveeritus ja rahulolu
Kui ettevõtte juht seab näiteks eesmärgiks parandada klienditeenindust turismipakette müüvas organisatsioonis, siis ei pruugi see õnnestuda, kui kogu personal selle eesmärgi nimel ei pinguta. Tähtis on, et ka töötajad ise tahaks tulemusi saavutada. Motivatsiooniks nimetatakse inimese tegevust mõjutavaid sisemisi motiive, stiimuleid, põhjusi ja jõude. Motiiv omakorda on aktiivsusele ergutav impulss (ajend), mis on seotud vajaduste rahuldamisega. Motiiv ei ole alati endale teadvustatud ega ka mõistetav teistele. Tööalaselt tähendab motivatsioon töötajate soovi rakendada oma võimeid, st teadmisi, oskusi ja energiat, mingi konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Motivatsiooni puhul räägitakse sageli jäämäe teooriast. Jäämäest on näha vaid suhteliselt vähene osa, mis jääb veepinnast ülespoole, suurem osa on see, mis jääb vee alla. Kui motivatsiooni defineerimisel öeldakse, et motivatsioon on kogum aktuaalselt toimivaid motiive, mis ajendab inimest tegevusele, siis ei ole sugugi selge, kuivõrd teadvustatud need ajendid alati on. See tähendab, et me tihti ei oska ise ka kindlalt öelda, miks me just teatud viisil käitume. Väga sageli räägitakse ettevõtetes töötajate motiveerimisest. Tegelikult tuleb aga arvestada, et töötajaid saab innustada, inspireerida ja stimuleerida ning seeläbi töötaja tulemused paranevad. Teisiti öeldes on ettevõtte võimalus tekitada motiveeriv töökeskkond ja selle tulemusena tasub hästi töötada. Vaatame selle kohta ka mõningaid näiteid.
Motivatsiooniteooriaid on palju. Üks levinumaid motivatsiooni käsitlusi Maslow vajaduste hierarhia, mis on aastakümnete jooksul väga laialt levinud.
Maslow põhiseisukohad on järgmised:
- inimestel on universaalsed vajadused, mida on võimalik grupeerida
- vajadused moodustavad hierarhilise süsteemi, kus madalama taseme vajadus tuleb rahuldada enne kõrgema taseme vajadust;
- vajaduste rahuldamine tagab rahulolu, kuid rahuldatud vajadus ei ole enam motiveeriv;
- kõrgema taseme vajadusi on võimalik rahuldada mitmel erineval viisil, madalama taseme vajaduste rahuldamiseks on vähem võimalusi;
- inimesele on omane pidev soov tõusta vajaduste rahuldamisel kõrgemate tasandite vajadusteni.
Füsioloogiliste vajaduste rahuldamine tähendab eelkõige rahuldada igapäevaseid vajadusi, st tagada endale toit, peavari, puhkus. Teisel astmel paiknevad turvalisusvajadused, mille tähtsust hakkab inimene tunnetama pärast seda, kui organismi funktsioneerimine on tagatud. Turvalisusvajadus väljendub soovis vältida hirmu ja vägivalda ning tagada endale teatud kindlustunne ja reservid haiguste, vanaduse ning töö kaotuse puhuks. Põhivajaduste rahuldamise järel vajab inimene tundeid ja armastust. Tahetakse kuuluda sõpruskonda, gruppi ja suhelda. Püramiidi neljandal astmel paikneb tunnustusvajadus, mis väljendub soovis saada hinnangut oma tegevusele, tunnustamist. Püramiidi tipus on eneseteostusvajadus, mis väljendub tahtes areneda ja kasutada oma võimeid. Eneseteostusvõimalusi on mitmeid, kuid kahtlemata on väga oluline loovus ja võimalus seda rakendada.
On muidugi täheldatud, et vajaduste struktuur erineb inimestel sõltuvalt vanusest, haridusest, tegevusalast, sotsiaalsest seisundist, juhtimistasandist ja muudest teguritest. Näiteks USA töötajate uurimisel on täheldatud tendentsi, et kui varem olid olulisemad just madalamad tasemed, siis praegu on tunduvalt rohkem hakanud tööprotsessis tähtsustuma kõrgema taseme lugupidamis- ja eneseteostusvajadus. Töötajate motivatsioon on olulisel määral seotud ka rahuloluga. Töötajate rahulolu analüüsitakse ettevõtetes tavaliselt küsimustike abil. Rahulolu langus viitab sageli ka vähenenud töömotivatsioonile ja on seega oluline signaal ettevõtte juhtidele.
// Õppematerjal „Mis toimub ettevõttes?